CIRCULAR CENSURADA
La
cuestión clave en tiempos de crisis (VIII)
(la alternativa que no sale en la Memoria)
Queremos poner fin a esta serie
de entregas en las que os hemos ido contando cómo el empresario ha utilizado
los datos de diciembre-12 para “justificar” algo que ya tenía pensado
previamente: enviar al paro a cientos de trabajadores y bajar el sueldo a los
demás. Este es un conocido recurso fácil de gestor mediocre (¡Mira que si
hiciéramos una evaluación independiente de la calidad directiva alguno se iba
de carretillero¡). Pero esto no es posible. Aquí ni siquiera tenemos la
esperanza de que los accionistas reparen en ello y tomen decisiones, que es lo
que sucede en los Bancos de verdad, porque los accionistas son ellos mismos.
Y decimos que lo tenían pensado
porque ya nos lo contaron en octubre de 2012, aprovechándose de la reforma de
Rajoy. Pero se dieron cuenta de que no tenía argumentos financieros suficientes
y entonces reparó en que Oliver Wyman y cía. les iban a resolver el problema
unos meses después. Y esperaron.
Efectivamente, los decretos de
Guindos de saneamiento del ladrillo, la cesión a la Sareb de activos
tóxicos, la venta de activos fallidos a precio de saldo a empresas
detrás de las cuales hay nombres y apellidos conocidos, etc. eran argumentos
que iban a ser ofertados al Banco de España y a la Comisión Europea para
que a cambio de una “ayuda” de poco más de 100 millones (calderilla) de euros
también tener la “tapadera” para decir que estos mismos órganos han exigido
tomar las dramáticas medidas con el personal. El refrán dice que “debajo de
la capa de Luis Candelas se esconden piojos como ciruelas”, y esta decisión
no fue ni más ni menos que la cobertura de apariencia que Menéndez necesitaba
para “justificarse”. Y se enganchó a los peores datos que necesariamente iban a
resultar de todas estas decisiones, los del cierre de 2012.
Esto choca con la reforma laboral
que exige sostenimiento en el tiempo de la caída de indicadores. Esta reforma
quiere una película y Menéndez le ha dado una foto. Una foto fija del momento financiero
más negro. Esta es la realidad, y si no,
que salgan y lo rebatan.
La Memoria de Liberbank habla de
tres recetas que deben ser controladas: la morosidad, la eficiencia y la
solvencia. Ya
explicamos como estas cifras han vuelto a su cauce en junio de este año, pero
nos parece muy pobre e insuficiente por lo que Csica añade una cuarta, que
es decisiva, la calidad directiva, la calidad de la gestión. Gestionar en
tiempos financieros revueltos es desplegar una estrategia comercial adecuada,
disponer de un cuadro directivo ágil, con respuestas rápidas, capaz de volcar
capacidad y sobre todo experiencia, conocimiento generador de innovación, de
creatividad y no nos referimos a vender seguros y echar a gente como soluciones
estrella.
Después de haber desnudado las
cifras de la plantilla nos vemos en la necesidad de opinar del equipo
directivo que sólo ha mostrado hasta el momento capacidad para crear una
auténtica maraña de procedimientos que se canibalizan unos con otros y donde el
procedimiento estrella es producir auténticas sartas de correos que no alcanzan
operatividad hasta que son resueltos por la cúpula, una cúpula que no delega,
donde el binomio libertad-responsabilidad no existe porque no se deposita la
necesaria confianza en los equipos ni para comprar bombillas.
En los Bancos de la competencia, vemos como el talento (mezcla
de experiencia y capacidad imprescindibles) se busca hasta entre los jubilados.
Sólo valen los mejores para diseñar la estrategia comercial en la banca retail, única que nos dejan hacer. Y
nosotros vendemos seguros o vendemos seguros. Esto es todo lo que, al parecer,
se le ocurre al responsable de esta estrategia en Liberbank, experto en
empresas eléctricas y aluminio, pero sin experiencia previa, que se sepa, en el
sector financiero. Es como aprender a montar en bicicleta disputando el Tour de
Francia.
Y como quiera que no creemos
mucho en esto de la autocrítica, tras mostrar las principales magnitudes de la
plantilla, lo que gestiona, lo que produce, lo que cobra, etc., y ver lo bien
que quedamos cuando se nos compara con nuestros rivales, procedemos ahora en
esta política de transparencia a contaros cuáles son los números de nuestros
directivos comparados también, cómo no, con los directivos de esos Bancos
procedentes de integración de Cajas que hemos usado para todas nuestras
comparativas.
El gráfico es suficientemente
ilustrativo: nuestros directivos son (casi) los más caros del panorama
financiero comparable con Liberbank. A este banco le cuesta la gestión
directiva del negocio ¡prácticamente el doble que a la media de sus rivales!
Esto sí es una rémora para la sostenibilidad del Banco, pero, fijaros,
sería incluso disculpable si además no fueran responsables de haber perdido en
2 años ¡casi
16.000 millones! de negocio, la cuarta parte de lo que se les
entregó por las Cajas socias al principio de esto que cada vez se parece más a
una aventura financiera, obviamente por ausencia de una estrategia comercial
adecuada.
Por si acaso alguien podría pensar que el negocio anterior pudiera
ahora estar en otros capítulos del Balance comparemos el coste directivo por
cada millón de Balance a ver qué sale.
Y lo que sale lo vemos en el gráfico siguiente: el asunto se
agrava de forma importante. El coste directivo de gestionar cada millón de
Balance supone en Liberbank más del doble que a la Caixa. Economías de escala
nos dirán: ¿Y lo de Unicaja, qué escala es? En fin, el coste directivo en Liberbank es
un ¡137 por
ciento más caro que en la media del Sector! y lo que retribuye
es haber perdido la cuarta parte del negocio en 2 años. ¿A que de estas cosas
no se habla en el Consejo de Administración? ¿A que no?
Pues algunos consejeros nos leen
(en privado, of course).
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