ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD (VI)

Dumping social

Ya vimos en el comunicado anterior cómo los CLU de  LBK salidos del ERTE de Diciembre de 2013 eran tremendamente desproporcionados con los existentes en el sector de referencia. Alguien los podrá calificar interesadamente de competitivos, e incluso presumir de ellos, pero se trata de algo rechazable moralmente porque se logra sacrificando a la plantilla, aprovechándose de ella en un momento coyuntural de crisis, y también rechazable jurídicamente, como veremos ahora mismo.

La normativa laboral obliga al empresario a fundamentar la adopción de medidas de flexibilidad interna, como las modificaciones sustanciales de condiciones de trabajo o reducciones de jornada, en causas económicas negativas. El objetivo ha de ser compensar estas causas negativas con recortes de gastos de personal en beneficio del concepto de competitividad, de la viabilidad empresarial. Se trata de medidas coyunturales o estructurales que deben resituar a la empresa en su sector de pertenencia de forma que ésta pueda ser competitiva de nuevo.

Dice en este sentido la Sala Cuarta del Tribunal Supremo (STS 27/1/2014) “que a los órganos jurisdiccionales les compete no sólo emitir un juicio de legalidad en torno a la existencia de la causa alegada, sino también de razonable adecuación entre la causa acreditada y la modificación acordada”.

“Razonable”, es un concepto que adolece de gran indeterminación jurídica, muy subjetivo, pero es de nuevo el TS, en la misma Sentencia, quien manifiesta “Razonabilidad que no ha de entenderse en el sentido de exigir que la medida adoptada sea la óptima para conseguir el objetivo perseguido con ella [lo que es privativo de la dirección empresarial, como ya hemos dicho], sino en el de que también se adecue idóneamente al mismo [juicio de idoneidad], excluyendo en todo caso que a través de la degradación de las condiciones de trabajo pueda llegarse -incluso- a lo que se ha llamado «dumping» social, habida cuenta de que si bien toda rebaja salarial implica una mayor competitividad, tampoco puede -sin más y por elemental justicia- ser admisible en cualesquiera términos.”

Una de las disculpas esgrimidas por el empresario para no adoptar medidas de desvinculación de la plantilla fueron las necesidades del servicio. Y a este respecto debemos decir que esas medidas hubieran afectado a unos 600 trabajadores, mientras que la reducción de jornada produjo una reducción teórica de más de 900 trabajadores, lo cual puede parecer un contrasentido, pero no lo es porque los primeros sí se marcharían a su casa, mientras que los 900 FTE’s reducidos lo son teóricamente, ya que muchos de los afectados siguen trabajando igual que antes.

Sea como fuere, veamos cuál es el dimensionamiento de la plantilla de LBK comparado con sus competidores. 

Una de las mejores formas de calcular el dimensionamiento ideal de una plantilla en el sistema financiero es conocer el volumen medio de negocio (Depósitos de la clientela + Crédito a la clientela) gestionado por empleado. 

Y por lo que vemos en el gráfico a finales de Diciembre de 2014, después de aplicadas las medidas de reducción del ERTE, la plantilla de LBK resulta absolutamente escasa para gestionar las cifras de negocio del Balance. De nuevo aflora la irracionalidad de unas medidas excesivas que también en este caso vuelven a poner al Banco a la cabeza del mundo mundial, aunque sea a costa del sacrificio de la plantilla. La realidad es que los empleados de LBK gestionan de media 14,54 millones de € de negocio, frente a los 12,29 millones de la media del sector de nuestra comparativa, o lo que es lo mismo un 15 por ciento superior, muy por encima de prácticamente todos nuestros competidores.

Del gráfico adjunto podemos deducir inequívocamente que el dimensionamiento de la plantilla en el supuesto de haberse llevado a cabo desvinculaciones de 600 trabajadores, seguiría siendo totalmente competitiva con el sector, por encima de la media y de casi todos nuestros competidores. Lo del empresario hoy sabemos que fueron disculpas de mal pagador.