Evaluación del desempeño

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Hemos sabido por la Intranet que Liberbank se ha embarcado en un proceso de evaluación del desempeño que tiene absolutamente alarmado a todo el mundo y también a CSICA. Los dirigentes de recursos humanos de LBK debían saber que en el catón de la gestión de plantillas resulta imprescindible alinear cultura empresarial y estrategia organizativa antes de lanzarse a aplicar herramientas de forma errática, algo muy propio de este equipo directivo que blande sus armas los viernes a última hora. Con estos antecedentes y un clima laboral absolutamente alterado, como ya tuvimos ocasión de demostrar en CSICA con un informe riguroso el pasado verano, aplicar una evaluación del desempeño es como ponerse una corbata llevando los zapatos rotos.

¿Y qué es la evaluación del desempeño?. Pues lo que quiera el empresario. Como casi todas las cosas de la vida ninguna es intrínsecamente buena o mala y la evaluación esta tampoco, resultando determinante de su éxito o fracaso las intenciones que albergue quien la implanta.  Esta herramienta nació teóricamente en un ambiente de gestión de recursos humanos —donde no hay personas, sólo empleados— como instrumento de motivación, realmente de lo que se llamó desarrollo del factor humano, incremento y adecuación competencial en una época en que se comenzaba a hablar del capital humano. Los responsables de recursos humanos —que en LBK gestionan empleados no personas—, acogieron la evaluación del desempeño como la panacea pero en la profesión se dice que nadie conoce una sola empresa donde haya funcionado.

La explicación que dan es que sirve para motivar al factor humano, incrementar sus competencias, etc. pero la realidad es que se trata de una forma de segmentación cuando se pone en manos no adecuadas, y en Liberbank ya sabemos cómo es la calidad de la gestión de personas.

Es mucho más que probable que servirá para segmentar a la plantilla en 3 grupos; los “buenos”, los “normales” y los “malos” y no como una cuestión finalista en sí misma, como quieren hacernos creer, sino para algo que siempre se oculta y que es para adoptar decisiones con los buenos (premiar), con los normales (animar a que sean buenos aunque sólo el 16% puede conseguirlo) y con los malos (despedir o enviar a los dispensarios médicos).  Para ello se utiliza una herramienta oculta en todos los casos que se llama “campana de gauss”, la conocida curva “normal” de origen estadístico mediante la cual se fuerza el encasillamiento de todos y cada uno de nosotros que deberemos estar entre el 16 por ciento de los malos, el 16 por ciento de los buenos o el 68 por ciento de los normales.

Lo que aquí se llaman evaluadores, los jefes, tienen una papeleta difícil porque aplicar la curva normal en una muestra pequeña —pocos centros tienen más de 10 evaluados— les obliga a encasillar a los suyos en cada uno de estos grupos lo cual es estadísticamente imposible porque la distribución “normal” de una muestra, teoría central del límite, sólo es posible con muestras estadísticas grandes como el conjunto de la plantilla. Cuando el “supervisor” (que esta es su función) observa que la evaluación que le entrega el evaluador no responde a esta distribución le “forzará” (por eso se llama ranking forzado) a encasillar a los suyos en los 3 grupos citados con lo cual estaremos ante una evaluación absolutamente subjetiva y forzada en que el mando de recursos humanos tendrá su “normal” constituida a base de mentiras, lejos de la objetividad que predican en sus cursos.

Y es que la evaluación del desempeño necesita de numerosos condicionantes para que sirva para el objetivo que fue creada, el desarrollo del factor humano como hemos dicho, en lugar de una forma de segmentación, de desmotivación e incluso de humillación cuando los trabajadores se dan cuenta de que realmente a lo que le aboca el ranking forzado es a competir con el que tiene al lado para poder estar en el 16% de los buenos.

Es por ello que lo que iba a ser la panacea de los recursos humanos (corbata) se queda en lo que realmente es (zapatos rotos), y lo que realmente es aún peor, un potente estresor que vendrá a incrementar las bajas por motivos psicológicos, que parece ser que es lo pretendido.

Los teóricos de la evaluación del desempeño dicen que para poner en marcha esta herramienta en una organización deberían:

¾   Desechar la “campana de gauss” (forced ranking)

¾   Quitar a los jefes la capa de evaluadores y ponerles la de líderes.

¾   Aplicar la herramienta en un clima laboral de normalidad.

¾   Voluntad de que sirva al desarrollo de personas y no para lo que todos pensamos.

¾   Participación de los afectados en el diseño y aplicación de la herramienta.

¾   Transparencia e información para evitar la desconfianza.

Si lo realmente pretendido fuera la ortodoxia del desarrollo de las personas, el empresario no habría tenido inconveniente en haber hecho partícipes a los representantes de los trabajadores. Pero ni palabra. Pero si esto no fuera así —y de este empresario perseguidor de trabajadores no cabe pensar otra cosa— la evaluación del desempeño se convertirá en una forma de discriminación, de arbitrariedad en manos de “evaluadores” que no tienen conocimiento de gestión de personas, ausencia generalizada de liderazgo porque nadie les ha formado para ello, y que en muchos casos, armados sólo de su propia subjetividad, puntuarán negativamente a quien reclama sus derechos, a quien no trabaja por la tarde, a quien pretende formarse en horario laboral o a quien represente un peligro inminente para su estatus por estar entre el 16% de los buenos, que de todo habrá.

Estos mismos profesionales de la cosa, que saben que esto del desempeño no ha funcionado nunca, aducen ante sus jefes —que saben todavía menos que ellos de este asunto— que es la única herramienta de la que disponen, lo cual es absolutamente mentira. La moderna gestión corporativa se apoya hace unos 10 o 12 años en regresar a la personas. Los empleados son personas y el desarrollo competencial es para empleados. La oportunidad es desarrollar a personas que sienten, que se relacionan, que están deseando normalmente dar lo mejor de sí mismos si están adecuadamente dirigidos, motivados y organizados por un líder y no por un jefe con capa de evaluador subjetivo.

Estas nuevas tendencias adoptadas por las mayores multinacionales del mundo (es conocido que Microsoft se metió en una crisis profunda por usar la “campana de gauss” en la evaluación del desempeño) que han escarmentado del forced ranking, se basan actualmente en herramientas como el coaching y la gestión del liderazgo, y en general en lo que se conoce en las escuelas de negocios (Esade y Deusto) como “gestión por confianza” donde el miedo y el control están siendo sustituidos por la confianza y el compromiso. (Pr. Gasalla Dapena).

CSICA debe rechazar, por todo lo dicho, la implantación de esta herramienta entre una plantilla a la que se persigue y se ignora, donde la única herramienta que se ha implantado con éxito es el miedo y que está percibiendo la evaluación del desempeño como una amenaza, nunca como una oportunidad.