¿Y cuando se hacen las cosas mal?

Peter Druker, considerado gurú del managment, decía que liderazgo es hacer las cosas y gestión es hacerlas bien.  Se le olvidó al padre de la gestión moderna explicar cómo se le llama a hacer las cosas mal.

A menudo nos referimos a la mala calidad de la gestión de los dirigentes de LBK y tal parecería que se trata de máximas sindicales sin fundamento, subjetivas. Para objetivar el asunto resulta imprescindible manejar datos, números extraídos de los registros oficiales, algo que no es muy frecuente en la actividad sindical (todavía estamos esperando a que tan sólo uno de los firmantes nos diga en qué causas económicas se apoyaron para firmar el último ERE).

En CSICA hemos procurado siempre huir de descalificaciones gratuitas y apoyarnos en esos números que son tan abundantes y que sólo cuando logras combinarlos adecuadamente se convierten en conocimiento con utilidad sindical.

Algunos jefecillos explican en sus “charlas” para rebajar sueldos de directivos que el problema de LBK es que la plantilla es muy cara. Y nosotros decimos que para cara, cara la suya, que hablan sin saber, o algo peor, mintiendo por cuenta ajena.

Extraído de otro trabajo de CSICA en preparación, veamos cómo ha evolucionado la plantilla de LBK desde el comienzo de la crisis económica y también cómo ha evolucionado el coste medio empresarial por trabajador. Y además vamos a compararlo con las cifras del sector financiero, y en especial con las cifras de los Bancos CECA (surgidos de las antiguas Cajas de Ahorros) y de los Bancos AEB. Como es natural todos los datos tienen carácter oficial y han sido extraídos de los Anuarios de CECA y AEB, de la CNMV y del Boletín Estadístico del Banco de España.

En el Cuadro adjunto podemos ver el tremendo descenso que ha sufrido la plantilla del sector financiero español tras la crisis económica que comenzó en el año 2008. Esta caída ha supuesto la desaparición de más de 84.000 trabajadores lo que supone un 27% de los existentes al comienzo de la crisis.

 Este porcentaje fue inferior en los Bancos AEB (15%) y bastante superior en los Bancos CECA debido a la reestructuración de las Cajas de Ahorros (40%). En Liberbank la plantilla disminuyó en parecida proporción (39%) calculada sobre la que tenían en 2008 las Cajas de Ahorros que más tarde se fusionaron en el Grupo LBK.

Sin embargo, si observamos el gráfico adjunto podemos ver cómo esta caída de las plantillas ha afectado de forma muy distinta al coste empresarial medio. En los Bancos CECA y AEB incluso se incrementó dicho coste empresarial medio ya que la reducción de las plantillas se llevó a cabo mediante desvinculaciones pactadas con los sindicatos a través de fórmulas similares a las prejubilaciones y los costes de estas desvinculaciones se anotaron en la partida de Gastos de personal que utilizamos para el cálculo del indicador.

En Liberbank observamos un fenómeno curioso, ya que su plantilla se reduce en parecidos términos que el conjunto de Bancos CECA y muy por encima de la reducción del sector, pero su coste laboral medio no sólo no se incrementa, como en el resto del sector, sino que disminuye de forma muy importante, desde los 66,8 miles € de 2008 a los 56,4 miles € en 2016, frente a los 78,1 miles € de CECA y 81,5 miles € de AEB, es decir, un 28% y un 31% menos, respectivamente.

La  razón debemos encontrarla en la aún inexplicable actitud de los sindicatos de clase que en el periodo analizado, y ante idéntica problemática (obsérvese la rotundidad de los datos medios de CECA y AEB) en LBK firmaban (y firman) reducciones de jornada mientras que en el resto del sector firmaban desvinculaciones (aquí firmaron una y luego se volvieron atrás).

Reducciones de jornada que todos sabemos que no eran tal ya que se obligó a la plantilla a trabajar más. Y esta firma no fue puntual sino que abarca desde  Jun-2013 a Jun-2017, prorrogado posteriormente hasta Dic-2019. Firma que supuso, eso sí, una fuerte reducción salarial que sirvió para pagar dividendos a los accionistas.

Gracias a esta ayuda de los sindicatos de clase, LBK ha reducido su plantilla nominal un 39% en el periodo analizado y al mismo tiempo, ha reducido en más de 10.000 euros el coste laboral medio. Desde luego la jugada es maestra para Menéndez, pero despreciable desde el punto de vista sindical.

La conclusión es sencilla, nuestros amigos los sindicalistas de clase de LBK (con alguna ayuda extra de otros) han conseguido que las desvinculaciones de casi 2.300 trabajadores la paguemos el resto de la plantilla. Ese es el favor que les debemos.

Pero tras esta obviedad, se esconde una cuestión importante. Si en LBK los costes laborales medios son de 23.000 euros anuales menos por trabajador que en el resto de Bancos ¿cómo puede estar en tela de juicio la viabilidad de LBK mientras los demás Bancos salen adelante?.

La explicación parece sencilla. Se llama calidad de la gestión.

Y aquí es muy, muy mala. Sirva a modo de ejemplo el siguiente incidente (ya sabéis que la calidad de la leche se mide con una gota) acaecido en Extremadura y en plena canícula. Han debido intervenir hasta una docena de personas de distintas empresas para ocuparse del problema que tiene una Oficina de la provincia de Cáceres en la que trabajadores y clientes se están literalmente asando soportando temperaturas de 40º porque no funciona el aire acondicionado.

Conclusión: A pesar de los 12 intervinientes, la Oficina lleva 2 semanas sin aire acondicionado. En Extremadura. En agosto.

Esta es la gestión LBK.