EMPLEO POSTCRISIS EN LBK (I)

Esa carrera alocada de cierre de centros de trabajo de la banca postcrisis está siendo manipulada por los medios de comunicación que prefieren divulgar las mentiras de la patronal que ponerse a investigar y contar la verdad. En CSICA no vamos a hacer un trabajo general sobre el sector pero sí nos disponemos a desvelar la verdad de lo que está sucediendo en LBK y en los territorios naturales del Banco.

Nuestro interés es que la plantilla de LBK conozca la verdad sobre su futuro y por qué se están tomando determinadas decisiones. La metodología es desmontar alguna de las explicaciones que están proporcionando sus dirigentes que, como veremos, nada tienen que ver con la realidad.

1.     LBK cierra Oficinas porque todos cierran Oficinas.

Debemos aquí comenzar por el principio, y es saber de dónde venimos.  En el Gráfico adjunto podemos ver cómo la política de expansión de la red de Oficinas fue absolutamente distinta en los años previos a la fusión en LBK. Tomando como base el parque de Oficinas existente en cada entidad fusionada el año 2000, podemos ver cómo mientras el número de Oficinas de Caja de Extremadura y de Caja Cantabria crecía en sintonía con el sector de Cajas de Ahorros, incluso por debajo de sus cifras antes de la crisis, Cajastur crecía de forma desmesurada (de 201 Oficinas en el año 2000 a 359 en el año 2010).

Tan desmesurado era su crecimiento que, incomprensiblemente, siguió creciendo después de la crisis financiera de 2008 de tal suerte que mientras el Sector cerraba más de 1.700 Oficinas, los dirigentes de Cajastur seguían abriéndolas, incluso 2 años después del comienzo de la crisis.

A cierto político la población española le penalizó duramente en las elecciones por no haber visto venir la crisis. El error estratégico de los dirigentes de Cajastur, sin embargo, fue premiado con la dirección, no de uno, sino de dos Bancos.

Error estratégico que ahora debemos pagar entre todos con cierres masivos de Oficinas de forma extemporánea con el sector. ¿Por qué debíamos suponer que entonces se equivocaron gravemente y ahora iban a acertar?.

Efectivamente, también a la hora del cierre de Oficinas estos dirigentes han manejado estrategias y números distintos de los del Sector Cajas de Ahorros.  Y ahí tenemos mucho que ver los trabajadores. Fijaos cómo mientras el Sector caía de forma importantísima en el año 2013 (cerró 8.000 Oficinas desde el 2010) en LBK los mismos estrategas de Cajastur estaban ocupados innovando en el sistema financiero: en lugar de cerrar una tercera parte de las Oficinas, prefirieron quitarnos un tercio del salario a los trabajadores, dejando los cierres para 3 años después.

LBK dispone a finales de 2016 prácticamente del mismo número de Oficinas que tenían las Cajas fusionadas en el año 2000, mientras que el Sector Cajas tenía 6.400 Oficinas menos. Pero lo que de verdad debe ocuparnos no es el número de Oficinas, sino lo que su cierre supone en términos de empleo.Veamos cómo ha evolucionado el empleo comparado tras la crisis financiera de 2008.

La caída del empleo en LBK es inferior a la registrada por el Sector Cajas. La explicación es sencilla, ya que como hemos visto, mientras el Sector cerraba Oficinas, LBK reducía los salarios, aunque para justificarlo sostenía que mantenía el empleo (y CCOO que negociaba tiempo libre).

El capitalista inversor tan sólo tiene como objetivo que la rentabilidad de los fondos propios se mantenga, aún en época de crisis, o crezca aunque para ello tenga que destruir empleo, generar exclusión financiera, no respetar las leyes o inventarse “Cuentas b” como hacen algunos. La metodología neoliberal es clara, flexibilidad para todo excepto para la rentabilidad de mi capital que sólo puede variar al alza.

¿Y qué sucedió con el coste laboral en el Sector Cajas?. Rebajar el coste laboral es una de las medidas esenciales para conseguir el objetivo que hemos dicho. Rebajar los costes laborales unitarios de la forma que sea: reduciendo el salario, despidiendo barato, pasándole la bola al SEPE (o las Mutuas), externalizando trabajos a mileuristas, etc.

Pues lo que sucedió fue que el coste laboral medio del Sector Cajas creció un 8% (5,5 miles €) en el periodo 2008-2016, periodo postcrisis, mientras que el coste laboral medio de LBK descendió en un 16% (casi 10 miles €) y la explicación, una vez más, ha sido que unos se gastaban el dinero en incentivar las bajas mientras que los dirigentes que se equivocaron en la estrategia de aperturas y cierres de Oficinas, lo “arreglaron” metiéndonos la mano en el bolsillo a todos, algo que gracias a nuestros conspicuos sindicalistas de clase (que son los que tenían que estar echando estas cuentas) va a seguir ocurriendo hasta finales de 2019.

¿A que de esto no os hablan en los briefing ni en la Intranet?.

La verdad os hará libres (Juan 8.31 -38)

¿Y cuando se hacen las cosas mal?

Peter Druker, considerado gurú del managment, decía que liderazgo es hacer las cosas y gestión es hacerlas bien.  Se le olvidó al padre de la gestión moderna explicar cómo se le llama a hacer las cosas mal.

A menudo nos referimos a la mala calidad de la gestión de los dirigentes de LBK y tal parecería que se trata de máximas sindicales sin fundamento, subjetivas. Para objetivar el asunto resulta imprescindible manejar datos, números extraídos de los registros oficiales, algo que no es muy frecuente en la actividad sindical (todavía estamos esperando a que tan sólo uno de los firmantes nos diga en qué causas económicas se apoyaron para firmar el último ERE).

En CSICA hemos procurado siempre huir de descalificaciones gratuitas y apoyarnos en esos números que son tan abundantes y que sólo cuando logras combinarlos adecuadamente se convierten en conocimiento con utilidad sindical.

Algunos jefecillos explican en sus “charlas” para rebajar sueldos de directivos que el problema de LBK es que la plantilla es muy cara. Y nosotros decimos que para cara, cara la suya, que hablan sin saber, o algo peor, mintiendo por cuenta ajena.

Extraído de otro trabajo de CSICA en preparación, veamos cómo ha evolucionado la plantilla de LBK desde el comienzo de la crisis económica y también cómo ha evolucionado el coste medio empresarial por trabajador. Y además vamos a compararlo con las cifras del sector financiero, y en especial con las cifras de los Bancos CECA (surgidos de las antiguas Cajas de Ahorros) y de los Bancos AEB. Como es natural todos los datos tienen carácter oficial y han sido extraídos de los Anuarios de CECA y AEB, de la CNMV y del Boletín Estadístico del Banco de España.

En el Cuadro adjunto podemos ver el tremendo descenso que ha sufrido la plantilla del sector financiero español tras la crisis económica que comenzó en el año 2008. Esta caída ha supuesto la desaparición de más de 84.000 trabajadores lo que supone un 27% de los existentes al comienzo de la crisis.

 Este porcentaje fue inferior en los Bancos AEB (15%) y bastante superior en los Bancos CECA debido a la reestructuración de las Cajas de Ahorros (40%). En Liberbank la plantilla disminuyó en parecida proporción (39%) calculada sobre la que tenían en 2008 las Cajas de Ahorros que más tarde se fusionaron en el Grupo LBK.

Sin embargo, si observamos el gráfico adjunto podemos ver cómo esta caída de las plantillas ha afectado de forma muy distinta al coste empresarial medio. En los Bancos CECA y AEB incluso se incrementó dicho coste empresarial medio ya que la reducción de las plantillas se llevó a cabo mediante desvinculaciones pactadas con los sindicatos a través de fórmulas similares a las prejubilaciones y los costes de estas desvinculaciones se anotaron en la partida de Gastos de personal que utilizamos para el cálculo del indicador.

En Liberbank observamos un fenómeno curioso, ya que su plantilla se reduce en parecidos términos que el conjunto de Bancos CECA y muy por encima de la reducción del sector, pero su coste laboral medio no sólo no se incrementa, como en el resto del sector, sino que disminuye de forma muy importante, desde los 66,8 miles € de 2008 a los 56,4 miles € en 2016, frente a los 78,1 miles € de CECA y 81,5 miles € de AEB, es decir, un 28% y un 31% menos, respectivamente.

La  razón debemos encontrarla en la aún inexplicable actitud de los sindicatos de clase que en el periodo analizado, y ante idéntica problemática (obsérvese la rotundidad de los datos medios de CECA y AEB) en LBK firmaban (y firman) reducciones de jornada mientras que en el resto del sector firmaban desvinculaciones (aquí firmaron una y luego se volvieron atrás).

Reducciones de jornada que todos sabemos que no eran tal ya que se obligó a la plantilla a trabajar más. Y esta firma no fue puntual sino que abarca desde  Jun-2013 a Jun-2017, prorrogado posteriormente hasta Dic-2019. Firma que supuso, eso sí, una fuerte reducción salarial que sirvió para pagar dividendos a los accionistas.

Gracias a esta ayuda de los sindicatos de clase, LBK ha reducido su plantilla nominal un 39% en el periodo analizado y al mismo tiempo, ha reducido en más de 10.000 euros el coste laboral medio. Desde luego la jugada es maestra para Menéndez, pero despreciable desde el punto de vista sindical.

La conclusión es sencilla, nuestros amigos los sindicalistas de clase de LBK (con alguna ayuda extra de otros) han conseguido que las desvinculaciones de casi 2.300 trabajadores la paguemos el resto de la plantilla. Ese es el favor que les debemos.

Pero tras esta obviedad, se esconde una cuestión importante. Si en LBK los costes laborales medios son de 23.000 euros anuales menos por trabajador que en el resto de Bancos ¿cómo puede estar en tela de juicio la viabilidad de LBK mientras los demás Bancos salen adelante?.

La explicación parece sencilla. Se llama calidad de la gestión.

Y aquí es muy, muy mala. Sirva a modo de ejemplo el siguiente incidente (ya sabéis que la calidad de la leche se mide con una gota) acaecido en Extremadura y en plena canícula. Han debido intervenir hasta una docena de personas de distintas empresas para ocuparse del problema que tiene una Oficina de la provincia de Cáceres en la que trabajadores y clientes se están literalmente asando soportando temperaturas de 40º porque no funciona el aire acondicionado.

Conclusión: A pesar de los 12 intervinientes, la Oficina lleva 2 semanas sin aire acondicionado. En Extremadura. En agosto.

Esta es la gestión LBK.

FOLLOW THE LEADER...

Follow the leader…

Les gusta Agosto para estas cositas. Les gustan jugar a vendettas por lo mal que nos portamos con ellos en los ERES y los tribunales. Nos imaginamos a los responsables de LBK haciéndose una conga mientras suena el follow the leader para celebrar que han cortado teléfono e internet a CSICA en Cáceres.

Ellos entretenidos en estas cosas mientras el Banco se deshace como un azucarillo con una gestión que ni siquiera todas las amnistías de la CNMV pueden maquillar.

Sólo queríamos decirles que si la intención era interrumpir nuestra actividad sindical con mezquindades como dejarnos sin locales (Cantabria), no limpiarlos (Asturias) o cortar el teléfono (Cáceres), pues que de eso nada de nada. Simplemente logran el efecto contrario, ratificarnos en que vamos en la buena dirección en defensa de los intereses de los trabajadores.

Les sugerimos que en lugar de jugar a niñerías de éstas, a apropiarse indebidamente del salario de los directivos, o a no pagar los incentivos a quienes alcanzan los objetivos señalados, utilicen su tiempo en gestionar adecuadamente un Banco para abandonar la cabecera de algunas listas (las de conflictividad judicial) y la cola de otras (Encuesta de satisfación en entidades financieras de la OCU).

A propósito de la Encuesta de la Organización de Consumidores y usuarios (OCU)(basada en una muestra de 10.000 entrevistas) a finales del año 2016 LBK ocupaba prácticamente el último lugar de entre todas las entidades financieras españolas destacando negativamente en “las comisiones que se cargan”, explicando que “lo más sorprendente es que sigan sucediéndose casos en los que la entidad insistió en vender productos que el usuario no quería o no necesitaba”, y algo peor “descubrir cláusulas perjudiciales para el cliente de las que no se informó durante la contratación, la imposición de costes extras, las dificultades para trasladar la hipoteca a otra entidad, y los cambios en las condiciones negociadas inicialmente”.

Ah, y recuerden la fórmula no es comprar al mensajero, como hicieron con Ausbanc. Se llama gestionar un Banco, algo que ya han acreditado que no saben hacer.

Follow the leader, leader, leader

Follow the leader...

MULTITA o BRONQUITA

Es notorio que a este empresario que nos tocó en suerte (vaya suerte…) le gustan un huevo los pleitos. Por eso acaba de perder uno de 70 millones de euros con CSICA. La mayoría de sus competidores, asistidos en los procesos de personal por verdaderos profesionales, prefieren canalizar las discrepancias por la vía de la negociación y debate interno.

Esta pasión por togas e inspecciones queda debidamente acreditada con sus números de litigiosidad.

Desde su fundación en 2011, LBK es el Banco más conflictivo desde el punto de vista colectivo de toda la comparativa de Bancos CECA, nuestro sector de referencia. En la Sala de lo Social de la Audiencia Nacional se tramitan todos los asuntos que tienen carácter de conflicto colectivo y exceden del ámbito territorial de una Comunidad autónoma. Todos los Bancos de la comparativa operan en múltiples comunidades autónomas y por ello los sindicatos con representación en cada uno se verían obligados a recurrir a la Sala de lo Social de la AN en caso de conflicto colectivo.

Pero no sólo es el más conflictivo de todos ellos sino que con 23 pronunciamientos de la Sala LBK abarca más del 40% del total (57). Y además es el único desde el año 2011, fecha de su creación, que ha tenido litigios todos los años en la AN, sin fallar ninguno de ellos.

Si calculáramos los porcentajes en función del número de trabajadores, el resultado sería escandaloso. Podemos ver en la Tabla adjunta que el Banco de mayor tamaño, Caixabank, con una plantilla que más que sextuplica a la de LBK, tan sólo ha tenido 6 asuntos en siete años, lo que da idea de que en los demás Bancos existen directivos de recursos humanos que saben lo que son las relaciones laborales y negocian antes de llegar a los Tribunales. El  nuestro prefiere las togas y por eso acaba de perder un pleito de 70 millones € por demanda de CSICA.

Pero ya hace tiempo aprendimos que, en sintonía con el axioma castellano, que lo que puede explicarse por incompetencia no hay que explicarlo por maldad. Es muy fácil atribuir a la mala fe muchas de estas visitas a los tribunales y otras que están en preparación como confesar beneficios y pérdidas sociales al mismo tiempo desafiando el viejo principio de la ontología (ser y no ser al mismo tiempo); meterle la mano en el bolsillo a 1.000 directivos sin atender a normativa legal alguna; o no pagar incentivos a trabajadores que consiguieron llegar a los objetivos propuestos. Todas tienen o tendrán las demandas pertinentes.

Pero, sin embargo, otras muchas veces las tropelías son atribuibles a la falta de capacidad, al desconocimiento o a la negligencia. Véase a título de ejemplo el pastiche tan tremendo que han organizado con las últimas salidas de trabajadores de la organización (huida masiva sería mejor decir) que ha dado lugar a chapuzas para todos los gustos.

Es pacífico que la firma de un finiquito o liquidación lleva aparejado de forma inexorable la entrega simultánea de la cantidad, algo que en LBK ha tenido distintas versiones:

¾   se informa al trabajador de una cantidad y se ingresa otra.

¾   se recoge la firma del trabajador y no se le ingresa el importe.

¾   se le ingresa el importe sin haberle recogido la firma, e incluso

¾   se le ingresa hasta 2 veces dicha liquidación.

¾   Los errores se corrigen adeudando en la cuenta del trabajador sin su consentimiento.

Es decir, lo que en general se llama un desastre y en LBK un auténtico descoj….

Es por ello que en LBK no cabe la disyuntiva tradicional del guardia de tráfico.

Aquí, multita y bronquita.